Nachdem er die Milwaukee Bucks über mehr als ein Jahrzehnt hinweg zu einem Meistertitel, einer neuen Arena und der Entstehung des „Deer District“ geführt hat, erklärt Feigin, warum es bei moderner Führung nicht darum geht, spontan zu reagieren. Es geht vielmehr darum, die Menschen auf eine gemeinsame Linie auszurichten, noch bevor Entscheidungen getroffen werden. Diese Denkweise spiegelt etwas Tieferes wider – nicht nur, wie er führt, sondern auch, wie er Organisationen aufbaut.
Peter Feigin wurde nicht auf dem üblichen Weg zu einer Schlüsselfigur in der Sportwelt von Milwaukee. Er war nie der typische Sportmanager, der sich sein Leben lang vom Praktikanten bis zum Vereinspräsidenten hochgearbeitet hat. Seine Karriere begann bei Six Flags, wo er lernte, wie man den Ticketverkauf ankurbelt. Von dort wechselte er zum Madison Square Garden, wo er zunächst für Partnerschaften zuständig war, bevor er zum Chief Marketing Officer aufstieg. Dann folgte eine scharfe Kehrtwende in die private Luftfahrt, gefolgt von einer Tätigkeit in der Medien-Postproduktion, wo er aus nächster Nähe miterlebte, wie eine Branche in Echtzeit umgekrempelt wurde.
Der Weg zu den Bucks führte über Peters eineiigen Zwillingsbruder Dan Feigin, der eine Privatschule in New York leitete, auf die einer der zukünftigen Bucks-Eigentümer seine Kinder schickte. Während eines Eltern-Lehrer-Gesprächs erwähnte eines der Kinder das Interesse seines Vaters am Kauf eines Teams. Dan schlug vor, dass sie mit Peter sprechen sollten, anstatt sich bei der Prüfung potenzieller Geschäfte auf Hedgefonds-Analysten zu verlassen. Nach einigen Dutzend Reisen zur Begutachtung verschiedener Franchises saß Feigin schließlich mit Senator Herb Kohl, dem damaligen Eigentümer der Milwaukee Bucks, in einem Raum zusammen und rief Marc Lasry wenige Stunden nach diesem Treffen an, um ihm zu sagen: „Wenn du dieses Team haben willst, glaube ich, ich weiß, wie wir das ohne Auktion hinbekommen können.“ Lasry und Wes Edens erwarben das Franchise im Jahr 2014, und Feigin arbeitete während seiner gesamten Amtszeit eng mit beiden Eigentümern zusammen.
Was folgte, war eine der bemerkenswertesten Erfolgen in NBA jüngeren NBA . Ein Meistertitel im Jahr 2021. Eine neue Arena. Die Entstehung des „Deer District“, eines gemischt genutzten Stadtentwicklungsprojekts, das das Franchise in eine ganzjährige Gemeinschaftsplattform verwandelte, die Immobilien, Gastgewerbe, Unterhaltung und Stadtplanung miteinander verbindet.
Jede dieser Erfahrungen hat mir etwas anderes gebracht. Bei Six Flags habe ich die Grundlagen gelernt, wie man Besucher anlockt und Eintrittskarten verkauft. Der Madison Square Garden war eine unglaubliche Erfahrung, um meine Fähigkeiten zu verfeinern – obwohl ich ehrlich sein muss: Dort ist es fast unmöglich zu scheitern. Der Markt ist so fest etabliert, der Zustrom an Sponsoren und Ticketkäufern so stark, dass man großartig, mittelmäßig oder sogar schrecklich sein kann und trotzdem noch gut dasteht. Bei NetJets wurde das Ganze dann richtig umfangreich. Ich war für Personalwesen, Finanzwesen, Schuldenmanagement und den weltweiten Betrieb zuständig. Das war eine ganz andere Größenordnung der Problemlösung als alles, was ich zuvor im Sport- oder Unterhaltungsbereich gemacht hatte. Und an jeder Station war ich einfach überaus neugierig. Ich wollte wissen, wie alles funktionierte, wie sich die Arbeit der anderen anfühlte und wie die Dinge tatsächlich zustande kamen. Meine einzige wirkliche Stärke ist es, Menschen zusammenzubringen. Ich glaube wirklich nicht, dass es ein Problem gibt, das ich nicht letztendlich lösen könnte, indem ich die richtige Gruppe von Menschen aus meinem gesamten Netzwerk zusammenbringe. Das haben mir all die Jahre außerhalb des Sports gebracht.
Ich habe Führung auf der Führungsebene immer als bereichernd betrachtet – nicht als Doppelung. Was fehlt uns? Welche Denkansätze haben wir noch nicht berücksichtigt? Und ich glaube, das ist heute noch dringlicher als zu Beginn meiner Karriere.
Wenn Sie keine Entwickler, erfahrenen Betriebsfachleute, Designer, Datenspezialisten und Menschen einstellen, die Probleme auf eine Weise angehen, wie es die traditionelle Nachwuchspipeline im Sportmanagement nicht hervorbringt, dann geraten Sie ins Hintertreffen. Die Zukunft dieser Organisationen wird nicht von Menschen gestaltet werden, die bisher ausschließlich im Sportbereich gearbeitet haben. Ich bin der lebende Beweis dafür, und ich habe während meiner gesamten Zeit dort versucht, genau nach diesen Kriterien einzustellen.
Sehr viel. Mehr, als die meisten Menschen erwarten würden. Und ich denke, wenn man eine Führungskraft ist und nicht einen erheblichen Teil seiner Zeit für die Mitarbeiter, für die Vision und dafür aufwendet, herauszufinden, wer die Leistungsträger sind, und ehrlich zu sein, wer keine Leistung bringt, dann weiß ich ehrlich gesagt nicht, was man da eigentlich tut. Wir sind sehr gut darin geworden, toxische Mitarbeiter, die keine Leistung bringen, aus dem Unternehmen zu entfernen. Das ist nicht einfach, aber es ist enorm wichtig für die Gesundheit einer Organisation. Und darüber hinaus denkt man ständig darüber nach, wie die Organisationsstruktur aussehen muss, während sich das Geschäft weiterentwickelt – insbesondere jetzt, wo sich im Bereich Daten, Automatisierung und Plattformintegration so viel verändert.
Wenn ich darüber nachdenke, kommt es mir fast surreal vor. Vor zwölf Jahren habt ihr noch Plakatwerbung und statische Anzeigen geschaltet. Heute ist euer gesamter Marketingplan responsiv. Kurzvideos und soziale Medien übernehmen die Rolle, die früher die Außenwerbung spielte. Denken Sie daran, was Salesforce geleistet hat. CRM ist das Rückgrat unseres gesamten Geschäfts. Die Daten und Personalisierungsmöglichkeiten, die es heute gibt, hätten mir, als ich hier anfing, wie Science-Fiction vorgekommen. Am interessantesten finde ich die Frage, auf die wir alle jeden Tag eine Antwort suchen: Welche Rolle spielt der Mensch, und welche die Automatisierung? Denn man muss genau das richtige Gleichgewicht finden.
Die Gastfreundschaft. Die menschliche Note in den Bereichen Kundenbindung und Service. In einer Branche, in der es um Erlebnisse geht, wollen die Menschen mit anderen Menschen zusammen sein. Sie wollen sich geschätzt, belohnt und wahrgenommen fühlen. Diese emotionale Verbindung wird nicht verschwinden. Und ich glaube, dass diejenigen Teams erfolgreich sein werden, die Automatisierung nutzen, um Effizienz und Skalierbarkeit zu schaffen, und dann all diese frei gewordene menschliche Energie wieder in das Fanerlebnis investieren. Wir verkaufen Emotionen. Wir verkaufen Leidenschaft.
Es ist ein kompletter Umdenkprozess. Man wechselt von 41 Heimspielen zu einem ganzjährigen Anziehungspunkt. Das ist nicht nur ein anderes Geschäftsmodell. Es ist eine andere Organisation. Dazu braucht man Immobilienfachleute, Stadtplaner, Machbarkeitsgutachter, Programmgestalter und Betreiber. Und hier ist etwas, was die Teams oft unterschätzen: Die Person, die Ihre Arena bucht, ist nicht dieselbe Person, die einen öffentlichen Platz belebt. Euer Arena-Verantwortlicher denkt an Veranstaltungsabende. Euer Platz-Verantwortlicher denkt an Yoga am Sonntagmorgen und Weihnachtsmärkte. Das sind völlig unterschiedliche Aufgaben mit völlig unterschiedlichen Netzwerken. Ihr braucht beides, und ihr müsst die personelle Infrastruktur aufbauen, um das alles tatsächlich zu betreiben, bevor ihr mit dem Bau beginnt. Ich habe den Spurs eine Liste mit 50 Punkten gegeben, über die sie nachdenken sollten. Ich bin mir sicher, dass sie mich für verrückt gehalten haben. Aber es geht um jedes Detail. Die Atmosphäre, die Einnahmen, die Kosten pro Quadratfuß, das Design. Der Bereich der Immobilienentwicklung war ehrlich gesagt die spannendste Lernerfahrung meiner Karriere.
Kommunikation steht über allem. Eigentlich sogar übermäßige Kommunikation. Ich hatte drei Komplementäre, und ich wäre sofort gescheitert, hätte ich versucht, Entscheidungen im Alleingang zu treffen und ihnen fertige Empfehlungen vorzulegen. Ich habe gelernt, alles im Vorfeld abzustimmen. Sich frühzeitig die grundsätzliche Zustimmung sichern. Sie niemals überraschen. Niemals eine Abstimmung verlieren. Es gab keine größeren Kapitalzuweisungen oder strategischen Entscheidungen, die zu einem formellen Zeitpunkt anstanden, ohne dass ich bereits ein klares Gespür dafür hatte, wie sie dazu standen. Das gilt für die Eigentümer. Es gilt auch für Ihr Führungsteam, Ihre Vertriebsabteilung, einfach für alle. Wenn Sie die Gründe für Ihren Kurs nicht so klar kommunizieren können, dass die Leute tatsächlich daran glauben, dass es möglich ist, werden sie Ihnen nicht dorthin folgen.
Die Beziehungen. Das ist die einzig ehrliche Antwort. Die Freundschaften. Die Menschen. Ich bin kürzlich umgezogen und habe mich durch eine Menge Sachen gewühlt, die ich im Laufe der Jahre angesammelt hatte – Trophäen, Andenken und materielle Dinge –, und nichts davon hat mich wirklich berührt. Was mir immer wieder bewusst wird, ist, dass ich zwölf Jahre lang eine berufliche Familie hatte. Menschen, denen ich vertraut habe. Menschen, mit denen ich gelacht habe. Menschen, mit denen ich in den Kampf gezogen bin. Das ist es, was ich am meisten bedaure, zurückzulassen, während ich mich auf das einlasse, was als Nächstes kommt. Ich hatte Glück in einer Weise, die ich mir zu Beginn wirklich nicht hätte vorstellen können. Aber letztendlich sind mir nur die Menschen wirklich wichtig. Das war die ganze Zeit über so.
Von Meredith Damore, SVP, Organizational Effectiveness & Managing Director, Leadership Advisory Practice, und Brendan Donohue, Managing Partner bei Elevate Talent und Sonderberater des CEO, mit Beiträgen von Caro Carmichael
Hier auf LinkedIn abonnieren.
