بعد أكثر من عقد من الزمن قضاها في قيادة فريق ميلووكي باكس خلال فوزه بلقب البطولة، وإنشاء صالة رياضية جديدة، وتأسيس منطقة «ديير ديستريكت»، يشرح فيجين لماذا لا تتمحور القيادة الحديثة حول رد الفعل في لحظة الحدث، بل حول توحيد صفوف الأفراد قبل اتخاذ أي قرارات. وتعكس هذه العقلية أمراً أعمق؛ فهي لا تقتصر على أسلوبه في القيادة فحسب، بل تمتد لتشمل طريقة بنائه للمؤسسات.
لم يصبح بيتر فيجين شخصية بارزة في عالم الرياضة في ميلووكي بالطريقة التقليدية. فلم يكن أبدًا من المديرين الرياضيين الذين قضوا حياتهم المهنية في شق طريقهم صعودًا من منصب متدرب إلى رئيس فريق. بدأت مسيرته المهنية في «سيكس فلاغز»، حيث تعلم كيفية زيادة مبيعات التذاكر. ومن هناك، انتقل إلى ماديسون سكوير غاردن، حيث تولى إدارة الشراكات قبل أن يترقى إلى منصب المدير التنفيذي للتسويق. ثم جاءت انعطافة حادة نحو قطاع الطيران الخاص، تلاها فترة عمل في مجال ما بعد الإنتاج الإعلامي، حيث كان في موقع متميز لمشاهدة صناعة تشهد تغيرات جذرية في الوقت الفعلي.
كان الطريق إلى فريق «باكس» قد مر عبر شقيق بيتر التوأم، دان فيجين، الذي كان يدير مدرسة خاصة في نيويورك، حيث كان أحد مالكي «باكس» المستقبليين يرسل أطفاله للدراسة فيها. وخلال اجتماع بين أولياء الأمور والمعلمين، أشار أحد الأطفال إلى اهتمام والده بشراء فريق. فاقترح دان أن يتحدثوا إلى بيتر بدلاً من الاعتماد على محللي صناديق التحوط لتقييم الصفقات المحتملة. وبعد بضع عشرات من الرحلات لتقييم الفرق، انتهى المطاف بفيغين في غرفة مع السناتور هيرب كول، المالك آنذاك لفريق ميلووكي باكس، واتصل بمارك لاسري بعد ساعات من ذلك الاجتماع ليقول له: «إذا كنت تريد هذا الفريق، أعتقد أنني أعرف كيف أحقق ذلك دون اللجوء إلى المزاد». اشترى لاسري وويس إيدنز الفريق في عام 2014، وعمل فيغين عن كثب مع كلا المالكين طوال فترة عمله.
وما تلا ذلك كان أحد أبرز المسارات في NBA في الآونة الأخيرة. فوز باللقب في عام 2021. صالة رياضية جديدة. وإنشاء «ديير ديستريكت» (Deer District)، وهو مشروع متعدد الاستخدامات حوّل النادي إلى منصة مجتمعية تعمل على مدار العام، تجمع بين العقارات والضيافة والترفيه والتخطيط الحضري.
كل واحدة من تلك التجارب أضافت شيئًا مختلفًا. فقد علمتني «سيكس فلاغز» أساسيات جذب الجمهور إلى المكان وبيع التذاكر. أما «ماديسون سكوير غاردن» فقد كانت تجربة رائعة لصقل مهاراتي، وإن كنت سأكون صادقًا، فمن شبه المستحيل أن تفشل هناك. فالسوق راسخة للغاية، وقاعدة الرعاة ومشتري التذاكر قوية جدًّا، لدرجة أنك قد تكون ممتازًا أو متوسطًا أو سيئًا، ومع ذلك تبدو على ما يرام. أما في «نت جيتس»، فقد اتسعت آفاق عملي بشكل كبير. كنتُ أدير شؤون الموظفين، والخزانة، والديون، والعمليات العالمية. كان ذلك مستوىً مختلفًا تمامًا من حل المشكلات مقارنةً بأي شيء قمتُ به في مجال الرياضة أو الترفيه. وفي كل محطة، كنتُ أشعر بفضولٍ مفرط. كنت أرغب في معرفة كيف يعمل كل شيء، وكيف يبدو عمل كل شخص، وكيف تُنفذ الأمور فعليًّا. مهاراتي الحقيقية الوحيدة هي جمع الأشخاص. لا أعتقد حقًّا أن هناك مشكلة لا أستطيع حلها في النهاية من خلال تجميع المجموعة المناسبة من الأشخاص من شبكتي. هذا ما منحتني إياه كل تلك السنوات التي قضيتها خارج مجال الرياضة.
لطالما نظرت إلى القيادة التنفيذية على أنها عنصر مكمّل، وليس مكررًا. ما الذي ينقصنا؟ ما نوع التفكير الذي لم نطبقه بعد؟ وأعتقد أن هذا الأمر أصبح الآن أكثر إلحاحًا مما كان عليه عندما بدأتُ.
إذا لم تكن توظف مطورين، أو مشغلين ذوي خبرة، أو مصممين، أو متخصصين في البيانات، أو أشخاصًا يتعاملون مع المشكلات بطرق لا تنتجها المسارات التقليدية لتدريب المديرين التنفيذيين في مجال الرياضة، فأنت تتخلف عن الركب. لن يُبنى مستقبل هذه المؤسسات على أيدي أشخاص لم يعملوا سوى في مجال الرياضة. أنا دليل حي على ذلك، وقد حاولت التوظيف بهذه الطريقة طوال الفترة التي قضيتها هناك.
كثيرًا. أكثر مما يتوقعه معظم الناس. وأعتقد أنه إذا كنت قائدًا ولا تخصص جزءًا كبيرًا من وقتك للأفراد، وللرؤية، ولتحديد من هم نجوم فريقك، وللتعامل بصدق مع من لا يقدم الأداء المطلوب، فأنا بصراحة لا أعرف ما الذي تفعله. لقد أصبحنا بارعين جدًا في التخلص من الموظفين السامين ذوي الأداء الضعيف. هذا ليس بالأمر السهل، لكنه مهم للغاية لصحة المنظمة. وعلاوة على ذلك، فأنت تفكر دائمًا في الشكل الذي يجب أن يكون عليه هيكل المنظمة مع تطور الأعمال، خاصةً الآن حيث تشهد مجالات البيانات والأتمتة وتكامل المنصات تغيرات هائلة.
الأمر يبدو غير واقعي عندما أفكر فيه. قبل اثني عشر عامًا، كنت تعقد صفقات مع لوحات الإعلانات وتضع إعلانات ثابتة. أما الآن، فقد أصبحت خطة التسويق بأكملها متجاوبة مع الأجهزة المختلفة. وأصبحت مقاطع الفيديو القصيرة ووسائل التواصل الاجتماعي تؤدي الدور الذي كانت تؤديه الإعلانات الخارجية في السابق. فكروا فيما حققته شركة «سيلزفورس». نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) هو العمود الفقري لأعمالنا بأكملها. كانت البيانات وقدرات التخصيص المتوفرة حالياً لتبدو وكأنها خيال علمي عندما انضممت إلى الشركة. وأكثر ما أجده مثيراً للاهتمام هو السؤال الذي نحاول جميعاً الإجابة عليه كل يوم: ما هو دور الإنسان، وما هو دور الأتمتة؟ لأن عليكم تحقيق التوازن الصحيح بينهما.
الضيافة. اللمسة الإنسانية في جوانب الاحتفاظ بالعملاء والخدمة. عندما تعمل في مجال يعتمد على التجربة، فإن الناس يرغبون في التواجد مع أشخاص آخرين. يريدون أن يشعروا بالتقدير والمكافأة والاهتمام. هذا النسيج العاطفي الرابط لن يزول. وأعتقد أن الفرق التي ستفوز هي تلك التي تستخدم الأتمتة لتحقيق الكفاءة والتوسع، ثم توجه كل تلك الطاقة البشرية التي تم تحريرها نحو تجربة المشجعين. نحن نبيع العاطفة. نحن نبيع الشغف.
إنه تحول جذري في طريقة التفكير. فأنت تنتقل من 41 مباراة على أرضك إلى وجهة نشطة على مدار 365 يومًا. وهذا ليس مجرد نموذج عمل مختلف، بل هو منظمة مختلفة تمامًا. فهو يتطلب خبراء عقارات، ومخططين حضريين، وخبراء جدوى، ومبرمجين، ومشغلين. وهناك أمر تقلل الفرق من أهميته: فالشخص الذي يحجز حجز الملعب ليس هو نفسه الذي ينظم الأنشطة في الساحة العامة. الشخص المسؤول عن الصالة يفكر في أمسيات الفعاليات. أما المسؤول عن الساحة العامة فيفكر في حصص اليوغا صباح أيام الأحد وأسواق عيد الميلاد. هاتان وظيفتان مختلفتان تمامًا، ولهما شبكتان مختلفتان تمامًا. أنت بحاجة إلى كليهما، وعليك بناء البنية التحتية للعمالة اللازمة لتشغيل كل ذلك فعليًّا قبل أن تبدأ في البناء. قدمتُ لفريق «سبيرز» قائمة تضم 50 أمرًا يجب التفكير فيها. أنا متأكد من أنهم اعتقدوا أنني مجنون. لكن الأمر يتعلق بكل التفاصيل. الأجواء، والإيرادات، والتكلفة لكل قدم مربع، والتصميم. لقد كان جانب التطوير العقاري، بصراحة، أكثر تجربة تعليمية إثارة في مسيرتي المهنية.
التواصل، قبل كل شيء. بل التواصل المكثف، في الحقيقة. كان لديّ ثلاثة شركاء عامين، وكنت سأفشل على الفور لو حاولت اتخاذ القرارات بمفردي وتقديم توصيات جاهزة لهم. ما تعلمتُ فعله هو مناقشة كل شيء معهم مسبقًا. احصل على التأييد التوجيهي في وقت مبكر. لا تفاجئهم أبدًا. لا تخسر تصويتًا أبدًا. لم تكن هناك أي تخصيصات رأسمالية كبرى أو قرارات استراتيجية وصلت إلى مرحلة رسمية دون أن يكون لديّ بالفعل إحساس قوي بموقفهم منها. وهذا ينطبق على المساهمين. كما ينطبق أيضًا على فريقك التنفيذي وقسم المبيعات لديك، وعلى الجميع. إذا لم تتمكن من توضيح الأسباب المنطقية وراء الاتجاه الذي تسير فيه بوضوح كافٍ بحيث يصدق الناس فعليًّا أن ذلك ممكن، فلن يتبعوك إلى هناك.
العلاقات. هذه هي الإجابة الصادقة الوحيدة. الصداقات. الناس. لقد انتقلت مؤخرًا وراجعت الكثير من الأشياء التي جمعتها على مر السنين، من جوائز وتذكارات وممتلكات مادية، ولم يثر أي منها مشاعري. ما أعود إليه مرارًا وتكرارًا هو أنني كنتُ جزءًا من عائلة مهنية لمدة اثني عشر عامًا. أناس وثقت بهم. أناس ضحكت معهم. أشخاص خضت معهم معارك. هذا هو أكثر ما يحزنني أن أتركه ورائي وأنا أمضي قدماً نحو ما سيأتي بعد ذلك. لقد كنت محظوظاً بطرق لم أكن لأتخيلها حقاً عندما بدأت. لكن في نهاية المطاف، كل ما يهمني حقاً هو الناس. وقد كان هذا صحيحاً طوال الوقت.
بقلم ميريديث دامور، نائبة الرئيس الأولى لشؤون الفعالية التنظيمية والمديرة الإدارية لممارسة الاستشارات القيادية، وبريندان دونوهيو، الشريك الإداري في شركة «إليفيت تالنت» والمستشار الخاص للرئيس التنفيذي، بمساهمة من كارو كارمايكل
اشترك على LinkedIn من هنا.
