يعمل مارك شابيرو في مجال البيسبول الاحترافي منذ 35 عامًا. بدأ مسيرته في عام 1992 كموظف مبتدئ في مكتب صغير في كليفلاند دون منصب رسمي، حيث كان يستلم تقارير المباريات من جهاز الفاكس ويقوم باستقبال اللاعبين الأحرار في المطار. ثم ترقى ليصبح المدير العام لفريق كليفلاند إنديانز (المعروف حاليًا باسم كليفلاند غارديانز) خلال نفس الحقبة التي اشتهرت فيها رواية «موني بول».
وبعد فترة عمله في كليفلاند، تولى منصب الرئيس والمدير التنفيذي لفريق «تورونتو بلو جايز». وهو الآن في عامه الحادي عشر على رأس هذا النادي الذي لا يمثل مدينة فحسب، بل بلداً بأكمله. ويبلغ متوسط عدد مشاهدي مباريات «بلو جايز» مليون مشاهد كل ليلة في جميع أنحاء كندا، وهو ما يزيد عن ضعف متوسط جمهور البث التلفزيوني لفريق «نيويورك يانكيز» البالغ 291,628 مش اهدًا لكل مباراة. ويشرف على كل من العمليات الرياضية والتجارية، وهو هيكل إداري نادر حقاً في هذه الصناعة.
في العام الماضي، وصل فريق «بلو جايز» إلى المباراة السابعة من بطولة «وورلد سيريز» وخسر أمام فريق «لوس أنجلوس دودجرز» في سلسلة حُسمت بفارق بضع بوصات. يمكن أن تفعل كل شيء بشكل صحيح وتخسر رغم ذلك. هذه هي الحقيقة التي بنى مارك شابيرو فلسفته القيادية عليها. بعد الخسارة، أخبر شابيرو فريقه أنه لا يوجد سوى طريق واحد للمضي قدمًا، وهو العودة إلى السعي لتحقيق الهدف. وأكد قائلاً: «لا تدع النتائج تحدد هويتكم».
لم يكن لديّ أبدًا أي خطة محددة في أي مرحلة من مسيرتي المهنية، سوى أن أكون قائدًا. أحب قيادة الناس، وبناء فرق عالية الأداء، والتفكير في أنواع المؤسسات التي تحقق أداءً متميزًا. وعندما عُرض على مساعدي، كريس أنتونيتي، منصب المدير العام لفريق سانت لويس كاردينالز، توجهت إلى بول دولان وقلت له إن هناك طريقة قد تسمح لنا بالاحتفاظ به.
كان لدي بعض الاهتمام بتعلم الجانب الإداري، واكتساب خبرة في شؤون الدوري، والمشاركة في اللجان، والمساهمة في تطوير اللعبة على المدى الطويل. كان تولي كريس منصب المدير العام أمراً منطقياً؛ حيث يمكنه أن يكون تابعاً لي، وأستطيع أنا الإشراف على الجانبين التجاري والرياضي. كان ذلك وضعاً مربحاً للطرفين. يبقى كريس، وتتم عملية الخلافة الطبيعية، وأحصل أنا على فرصة لمواصلة النمو. الأمران اللذان لطالما كانا الأكثر أهمية بالنسبة لي هما الاستمرار في النمو والتعلم، وامتلاك منصة للقيادة. وكان هذا الدور تطوراً لكليهما.
عندما أصبحت، في سن الخامسة والثلاثين، رئيسًا لمنظمة البيسبول، كنت أعتقد أنني بحاجة إلى صفقتين: أن أكون شخصية كاريزمية، وأن أكون صانع قرار بارعًا. وكان ذلك لأن الرجل الذي خلفتُه كان مثالًا على هاتين الصفتين. كان بإمكانه أن يدخل المصعد فيرفع معنويات كل من في الغرفة. وكان يبدو صانع قرار من الطراز الأول. وبعد أربعة وعشرين عامًا، أصبحتُ أؤمن في الواقع بالعكس تمامًا. فالكاريزما سريعة الزوال. ولا يوجد خطاب يمكنني إلقائه ليكون باقيًّا وذا مغزى.
ما يهم هو كيفية تواصل مع القادة الذين يعملون تحت إمرتي، وكيفية تواصلهم مع القادة الذين يعملون تحت إمرتهم، وما إذا كنا نتشارك رؤية مشتركة بشأن نوع المؤسسة ومكان العمل الذي نرغب في إنشائه. أقل كاريزما وأكثر دعمًا للآخرين. أقل اتخاذًا للقرارات وأكثر توجيهًا لعملية صنع القرار. لا أؤمن بوجود صانعي قرار خارقين. إنهم ببساطة غير موجودين. فصنع القرار القائم على النظام والعمليات والنماذج سيتفوق دائمًا على صانع القرار الفردي. نحن في الحقيقة قادة لعملية صنع القرار. وهذا مسعى لا ينتهي أبدًا: البحث عن أفضل عملية، وأفضل المتغيرات والمدخلات، وأفضل الأطر لصنع القرار.
كانت تلك تجربة تعليمية هائلة بالنسبة لي، وانتقالًا صعبًا. الانتقال من مالك فردي كنت أرتبط به بعلاقة وثيقة — حيث كنا نتخذ القرارات معًا — إلى شركة لها التزامات تجاه المساهمين، هو أسلوب عمل مختلف تمامًا. سأكون صريحًا، فقد أظهر هذا الانتقال أسوأ ما في شخصيتي وقدراتي القيادية في البداية، لأنني كنت أنظر إليه نوعًا ما على أنه أمر خبيث أو عدائي. كنت أعتقد أنهم لا يفهمون طبيعة عملي.
لكن مع مرور الوقت، أدركت أن دوري يتمثل في إدارة أصحاب المصلحة، وأهم صاحب مصلحة يمكنني إدارته في هذه المنظمة هو مالكنا. فكلما زادت قدرتي على تثقيفهم وتزويدهم بالمعلومات حول كيفية اتخاذنا للقرارات، وعرض نتائج تلك القرارات — بدءًا من مجمع تطوير اللاعبين في دنيدن، وصولًا إلى ما أنجزناه على أرض الملعب وفي مركز روجرز من أعمال تجديد — كلما اكتسبنا مزيدًا من المصداقية. ليس من أجلي، بل من أجل المنظمة بأكملها. والآن أعتقد أنها أفضل إدارة في عالم البيسبول. فليس من واجبهم التكيف معي، بل من واجبي أن أتكيف معهم، لضمان أن يتمكن كل فرد في منظمتنا من إنجاز عمله وأن يتوفر له الموارد اللازمة للقيام بذلك.
لا أعتبر أن دوري هو دور صانع القرار. أعتقد أن دوري يتمثل في تهيئة بيئة تعزز الإحساس بالمعنى وتوطد الروابط الحقيقية بين الأفراد والعمل الذي نقوم به. مهمتنا هي أن نتحسن كل يوم ونجلب بطولات العالم إلى كندا. ليس لدينا شعارات منتشرة في كل مكان. لدينا شعار «نتحسن كل يوم»، وهو ثقافة تعلم تركز على التحسين والنمو المستمرين. مهمتي هي التأكد من أن كل فرد في قسم الصيانة يدرك الصلة بين عمله وجلب بطولات العالم إلى كندا.
تبدأ هذه الروابط بأمور مثل جلسات الحوار أثناء تناول القهوة. لقد أكملت للتو ثلاث عشرة جلسة منها خلال الأسابيع الستة التي سبقت التدريبات الربيعية، حيث يجتمع ثلاثة إلى أربعة أشخاص في كل مرة حول طاولة واحدة، يطرحون الأسئلة ويتعلمون من بعضهم البعض. كما يعني ذلك أيضًا مقابلة كل موظف جديد عند انضمامه إلى مؤسستنا والتحدث معه عن الكتب، والبودكاست، والمسارات المهنية، وكيفية تربية أسرة صغيرة في مجال عمل يتطلب جدولًا لا هوادة فيه يضم 162 مباراة والعمل خلال عطلات نهاية الأسبوع.
الحكمة هي أن تمنح الناس الفائدة من خبرتك، سواء كانت نجاحات أم محنًا أو انتكاسات أو تحديات. عندما أستيقظ كل يوم، لا أفكر إلا في أمرين اثنين: كيف أجعل فريق «بلو جايز» أفضل مكان للعب وأفضل مكان للعمل. وكل ما عدا ذلك ينبثق عن هذين التحديين.
يُعد الاستقرار والاستمرارية ميزة تنافسية. أما الانتكاسات والمصاعب والتحديات فهي مجرد بيانات، ومعلومات ستقودك إلى اتخاذ قرار أفضل في المرة القادمة. وينبغي أن تركز توجيهات القيادة العليا على إرساء عمليات جيدة، وأنظمة جيدة، وأطر عمل جيدة، وأفضل المعلومات الممكنة، مع اتخاذ قرارات مستنيرة وقائمة على البيانات في كل من الجانبين التجاري والبيسبولي. أما نتائج المباريات فستكون عشوائية.
بصفتي الشخص الذي كان على بعد بضع بوصات من الفوز ببطولة «وورلد سيريز» في المباراة السابعة العام الماضي، تسأل نفسك: هل أنا قائد أفضل؟ هل أنا رجل أفضل؟ هل أنا شخص أفضل، وأب أفضل، وشريك أفضل، وابن أفضل لو أن تلك البوصات كانت في الاتجاه المعاكس؟ لا. فالنتيجة لا تؤثر على ذلك. طريقتنا في العمل هي نفسها. لذا كانت رسالتي إلى المنظمة هي: لا تدعوا النتائج تحدد هويتكم. هذا هو الفرق بين السعي وراء النتائج والسعي وراء التميز. أنا أفضّل السعي وراء التميز وأن يكون معي في القارب مجموعة من الأشخاص المتفقين معي والذين يسعون وراءه معي.
لم أتحدث إلى لاعبينا إلا في محادثات فردية، لكنني تحدثت إلى الإدارة. المال، والشهرة، والسلطة، والمكانة. هذه الأمور الأربعة لم تكن لتغير شيئًا في الطريقة التي أظهر بها نفسي كقائد أو كرجل، وهما أمران متطابقان تمامًا.
لو خسرنا، لم أكن لأسمح لهذه الخسارة بأن تحدد هويتي. ما زلت تنافسيًا للغاية. وما زلت أرغب في الفوز بالمباراة الأخيرة التي خضناها. لكنني لن أقيّم مسيرتي المهنية بناءً على النتيجة. لذا كانت تعليقاتي لمنظمتنا هي: لا تدعوا النتائج تحدد هويتكم. ابحثوا عن المعنى والهدف في المسار نفسه، وفي السعي لتحقيق الهدف.
تلقيت مكالمة من إدوارد روجرز، مالك شركتنا، في صباح اليوم التالي. قال إنه لا يعرف كيف يمضي قدماً. فقلت له: «لا أعرف سوى طريقة واحدة للمضي قدماً: العودة إلى السعي وراء الهدف. الأمر لا يتعلق بالتجنب. فهذا ليس من شيمي. فمصدر سعادتي يكمن في السعي نفسه».
تدرك الشركات الرياضية التي تدار بشكل جيد أن العامل الأهم لا يزال هو أداء الفريق. ولكن إذا وضعنا أداء الفريق جانباً، فإن مهمتك هي التأكد من أنك، عندما يفوز الفريق، تعمل على تعظيم الفرص التجارية، وعندما لا يفوز، تعمل على تخفيف حدة التراجع. أنت تبني علامة تجارية مرنة. أنت تبني علاقة مع قاعدة جماهيرك. أنت تحاول رفع مستوى الذروة وتخفيف حدة التراجع. يشعر أفضل رجال الأعمال بالتمكين بما يتجاوز مجرد التنفيذ. ويكمن جزء كبير من مهمة القائد الكبير في مساعدة الناس على الشعور بأن عملهم ذو مغزى، وتوضيح لهم كيف يرتبط عملهم بالفوز.
أجمل ما في الرياضة هو أن البشر هم من يمارسونها، والبشر غير كاملين ولا يمكن قياسهم كمياً. لا يمكننا أبدًا قياسهم بشكل كامل. ما أخطأ فيه كتاب «موني بول»، أو على الأقل الطريقة التي طُرح بها، هو فكرة أنه يجب أن تكون إما هذا أو ذاك، إما تحليليًا بحتًا أو تقليديًا بحتًا. لم أفهم ذلك أبدًا. لماذا لا تريد الحصول على أفضل المعلومات من كل مصدر؟ أفضل البيانات الموضوعية، وأفضل التقييمات الذاتية، وأفضل المعلومات الطبية، وأفضل تقييمات الشخصية والسمات. لطالما كان الأمر يتعلق بالسعي الدؤوب للحصول على أفضل المعلومات.
وفي النهاية، ما يجعل العمل في هذه الشركات أمرًا يستحق العناء هو أن المهمة برمتها تتمثل في التفكير في العوامل التي تؤدي إلى تكوين فرق تتفوق في الأداء. وهذه العوامل ليست بالضرورة قابلة للقياس الكمي. فمدى ما يجده الموظفون في عملهم من معنى، ومدى شعورهم بالتقدير، ومدى اهتمام المؤسسة بنموهم، ومدى وضوح صياغة القيم. هذه الأمور مهمة. فهي عادةً ما تشكل العمود الفقري للمؤسسات التي تحقق النجاح مرارًا وتكرارًا.
بقلم ميريديث دامور، نائبة الرئيس الأولى لشؤون الفعالية التنظيمية والمديرة الإدارية لممارسة الاستشارات القيادية، وبريندان دونوهيو، الشريك الإداري في شركة «إليفيت تالنت» والمستشار الخاص للرئيس التنفيذي، بمساهمة من كارو كارمايكل
اشترك على LinkedIn من هنا.
