الحشود التي تجاوز عددها المليون في بطولة الولايات المتحدة المفتوحة تدفع رياضة التنس نحو التحول إلى قطاع يعتمد على عمليات البيانات

تجاوزت بطولة الولايات المتحدة المفتوحة لالتنس عتبةً من شأنها تغيير الطريقة التي يتعين على الجهة المنظمة للحدث الرياضي أن تدير بها تقنياتها، وهذا الرقم واضح للعيان. وتشير دراسة الحالة التي أجرتها شركة «ديلويت» حول تعاونها مع الاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) إلى أن عدد الحضور في بطولة الولايات المتحدة المفتوحة تجاوز المليون، مستندةً في ذلك إلى تقارير الاتحاد الأمريكي للتنس.

‍

ويشكل هذا النوع من الإقبال اختبارًا صعبًا لكل ما يجري وراء الكواليس: من إصدار التذاكر، إلى البيع بالتجزئة، وتدفقات الدخول، والمحتوى، وتقارير الرعاية، وخدمة العملاء. هذا الأسبوع، تستغل الاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) هذا الحدث أيضًا كمنصة منظمة لتجربة أدوات جديدة، حيث أفادت مجلة «سبورتس بيزنس جورنال» أن مؤتمر «USTA Connect» جمع مرة أخرى الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا والمستثمرين حول البطولة، وأعلن عن أسماء ثلاثة متأهلين للتصفيات النهائية في «تحدي الابتكار»، وهم «Tennis Oasis» و«Third Court» و«HapticNav»، حيث فازت «Third Court» بالجائزة الأولى.

‍

بشكل عام، فإن الرسالة ليست أن «المنظمات الرياضية تحب الابتكار». بل إن الفعاليات الكبرى تعمل على شراء وتطبيق نموذج تشغيل قائم على البيانات، وتبحث عن ذلك بشكل متزايد على الملأ خلال الأسبوع الأهم في جدول فعالياتها.

‍

من «تكنولوجيا الفعاليات» إلى عمليات البيانات على نطاق يصل إلى مليون مشارك

‍

تُعتبر شركة «ديلويت» تعاونها مع الاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) جهدًا طويل الأمد يهدف إلى تحديد رؤية مستقبلية لبطولة «الولايات المتحدة المفتوحة» (US Open) وترتيب أولويات مبادرات النمو بناءً على رغبات المشجعين، والجدوى التشغيلية، والجدوى المالية. كما تسلط الضوء على رقمين مهمين لفرق الأعمال: يبلغ عدد لاعبي التنس في الولايات المتحدة أكثر من 25.7 مليون لاعب، وتستقطب بطولة «الولايات المتحدة المفتوحة» أكثر من مليون متفرج، وفقًا لشركة «ديلويت»، التي استشهدت بتقرير المشاركة الصادر عن الاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) وموقع «US Open News».

‍

لا تتضمن هذه الأرقام تفاصيل عن الإيرادات، أو الإنفاق للفرد الواحد، أو خارطة طريق تقنية واضحة. لكنها توضح بالفعل لماذا لم تعد «التخصيص» و«التجربة» مجرد شعارات تسويقية، بل أصبحتا عملاً يتطلب التكامل. وعلى هذا النطاق، فإن أي خطأ في مطابقة الهوية أو تأخير في تحديث المخزون لا يُعد حالة استثنائية، بل هو بند يرد في تقرير العمليات الليلي.

‍

في فعالية يشارك فيها مليون شخص، لا تكمن الصعوبة الأكبر في جمع البيانات، بل في الحفاظ على اتساق الهوية والمخزون والقرارات عبر كل نقطة تفاعل.

‍

تؤكد تغطية «سبورتس بيزنس جورنال» لأسبوع التكنولوجيا في مايو أن التخصيص يُعامل كهدف قابل للتحقيق على المدى القريب في مجالات بيع التذاكر، والمرافق متعددة الاستخدامات، والتسوق، ووسائل الإعلام، وليس كطموح يستغرق عدة سنوات. وهذه هي نفس مجموعة الأنظمة التي يمتلكها المشغلون بالفعل: التجارة، والتحكم في الدخول، وتوزيع المحتوى، وطبقة التحليلات التي تثبت النتائج للجهات الراعية وأصحاب المصلحة الداخليين.

‍

ما تكشفه الشركات الفائزة بجائزة SBA: Tech عن أولويات الشراء لعام 2026

‍ جوائز «
» ليست خططًا للمشتريات، لكنها يمكن أن تُظهر ما يكافئه السوق وما تختار المؤسسات المماثلة طرحه. وفي تغطيتها لجوائز «سبورتس بيزنس» (Sports Business Awards): التكنولوجيا، أفادت مجلة «سبورتس بيزنس جورنال» (Sports Business Journal) أن منصة «Performance & Insights Cloud» من شركة «إليفيت» (Elevate) (EPIC) فازت بجائزة «الأفضل في مجال الذكاء الاصطناعي». وأشارت المجلة إلى أن المنصة تخدم أكثر من 230 عميلاً لشركة «إليفيت»، وتستند إلى بيانات تغطي أكثر من 450 مليون فرد و1.7 مليار جهاز، وتدعم حالات الاستخدام مثل رؤى المستهلكين، وإدارة تذاكر الدخول، وتحليلات الأصول.

‍

بالنسبة إلى مديري تكنولوجيا المعلومات وقادة عمليات الإيرادات في قطاع الرياضة والفعاليات الحية، فإن التفاصيل المهمة في تقرير « EPIC » لا تكمن في «الذكاء الاصطناعي» بقدر ما تكمن في نطاق التطبيق الفعلي. ويضع وصف مجلة SBJ تحليلات تذاكر الدخول والمرافق في نفس سياق مناقشة المنصة مع رؤى المستهلكين، وهو المجال الذي تكتشف فيه المؤسسات عادةً أنها كانت تعمل بمجموعات بيانات متوازية وتعريفات غير متوافقة لمصطلح «المشجع».

‍

على صعيد المرافق الرياضية، أفادت مجلة «سبورتس بيزنس جورنال» أن شركة «ريتيلكلاود» فازت بجائزة «تكنولوجيا تشغيل المرافق والامتيازات»، حيث سلطت الضوء على نظامها لإدارة تتبع المخزون، «إنفنتوري 360»، مع الإشارة إلى تطبيقات هذا النظام في ملعب «إيه تي آند تي» و«يونايتد سنتر». وهذا يمثل قراءة عملية للوضع: فالمشغلون ينفقون على البنية التحتية التي تضمن التنسيق بين خدمات المطاعم والسلع والموظفين خلال فترات ذروة الطلب، وليس فقط على طبقة التطبيقات الموجهة للجماهير.

‍

وفيما يتعلق بإمكانية الوصول، أفادت مجلة «سبورتس بيزنس جورنال» (Sports Business Journal) أن شركة «OneCourt» فازت بجائزة «أفضل تقنية لتجربة المشجعين» بفضل جهازها اللوحي اللمسي، الذي يحول بيانات تتبع المباريات الحية إلى اهتزازات للمشجعين المكفوفين وذوي ضعف البصر. وأشارت المجلة إلى أن هذا المنتج يُستخدم من قبل العديد من فرق دوري البيسبول الأمريكية ( NBA )، وفريق «دياموندباكس» التابع لـ « MLB»، كما يُستخدم في مشروع تجريبي لـ « NFL » لاختبار قدراته في مجال كرة القدم الأمريكية.

‍

لماذا يُعد «USTA Connect» مهمًا للمشغلين، حتى لو لم تكن من محبي «التكنولوجيا الرياضية»

‍
تقرير مجلة «سبورتس بيزنس جورنال» (SBJ) حول «USTA Connect» هو خبر صغير ذو تأثير كبير: فالاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) يعمل على إضفاء الطابع الرسمي على مسار لتقييم المنتجات في مراحلها الأولى، وذلك في نفس الأسبوع الذي يُقام فيه البطولة. والمتأهلون للتصفيات النهائية في مسابقة «تحدي الابتكار» (Innovation Challenge) الذين أوردتهم المجلة، وهم «Tennis Oasis» و«Third Court» و«HapticNav»، يذكروننا بأن قطاع التكنولوجيا الرياضية لا يقتصر على عقود الموردين الكبار فحسب، بل يشمل أيضًا الأدوات المتخصصة التي يمكن أن تصبح إجراءات عمل إذا نجحت التجربة التجريبية في اجتياز مرحلة الحدث.

‍

بالنسبة لمشغلي المؤسسات، فإن السؤال الأكثر إلحاحًا هو: ماذا يحدث بعد التقاط صورة التذكارية؟ فالأداة التي تصل إلى المرحلة النهائية من المسابقة، سواء كانت تتعلق بالفيديو أو الملاحة أو التفاعل في الموقع، لا تزال تنطوي على التزامات طويلة الأمد فيما يتعلق بالبيانات، مثل الاحتفاظ بالبيانات، والموافقة، والمراجعة الأمنية، ودعم التكامل، وإدارة مخاطر الموردين. بعبارة أخرى، حتى «مسرح الابتكار» يصبح عملاً حقيقيًّا بمجرد أن يتكامل المشروع التجريبي مع أنظمة بيع التذاكر، أو إدارة علاقات العملاء (CRM)، أو نقاط البيع (POS)، أو تحليلات شبكة الواي فاي الخاصة بالمكان.

‍

كما سلطت تقارير «أسبوع التكنولوجيا» الصادرة عن مجلة SBJ الضوء على كيفية استلهام المؤسسات الرياضية مباشرةً من الصناعات الأخرى. ويظهر هذا التبادل الإبداعي بوضوح في قائمة الفائزين: فسحابة البيانات، ومفاهيم الدفع السلس، والتخصيص القائم على الهوية، كلها تشبه إلى حد كبير البنى التحتية لقطاعي التجزئة والضيافة، وقد تم إدخالها إلى المرافق التي تشهد ذروة الطلب على شكل موجات مفاجئة، حيث تُبث الأعطال على شاشات التلفزيون.

‍

تبدو الموجة التالية من الإنفاق على تكنولوجيا المرافق مملة عن قصد: الهوية، والمخزون، والأنظمة التي تفي بوعودها حتى في ظل الأحمال الكبيرة.

‍

أصبحت بيانات المشجعين مشكلة تتعلق بالعقود قبل أن تصبح مشكلة تتعلق بالنموذج

‍

وبالمثل، تركز دراسة الحالة التي أجرتها شركة «ديلويت» حول الاتحاد الأمريكي للتنس (USTA) على نتائج النمو والتجربة، وترتكز على أرقام نمو الحضور والمشاركة. وهي لا تحدد هيكل المكافآت، أو نموذج الرسوم المرتبط بمؤشرات الأداء الرئيسية، أو كيفية قياس البرنامج للإنفاق الإضافي لكل مشجع. وبالنسبة للمشغلين، فإن هذا يمثل إشارة إلى ضرورة تشديد صياغة بيان العمل فيما يتعلق بالمخرجات القابلة للقياس، وملكية البيانات، وكيفية تغذية المبادرات الجديدة الموجهة للمشجعين للأنظمة الأساسية التي تدير البطولة.

‍

وإذا كان لهذا التحول أن ينطبق على أي مجال آخر غير التنس، فسيكون ذلك في أي بيئة تتسم بفترات قصيرة من الأحمال الشديدة: مناطق الملاعب، ومراكز المؤتمرات، والمهرجانات، والمجمعات الكبيرة متعددة الاستخدامات. فالأنظمة التي تعمل في يوم أربعاء من شهر فبراير ليست المعيار الصحيح. بل المعيار الحقيقي هو ما إذا كان نظامك قادرًا على الحفاظ على أدائه الثابت في ظل أحمال عمل تتجاوز المليون مشجع طوال فترة انعقاد البطولة.

‍

ما الذي سيترتب على ذلك في إطار التخطيط لعام 2027 بالنسبة لمشغلي المرافق والفعاليات

‍
في طلبات تقديم العروض الخاصة ببيع التذاكر أو البيع بالتجزئة أو هوية المشجعين، اشترط وجود تعريف موحد لمصطلح «العميل» ومخطط هوية قابل للتصدير، ثم حدد كيفية تدفقه إلى تقارير التحليلات والرعاية.

‍

بالنسبة لأي مشروع تجريبي يتم الحصول عليه من خلال برنامج أسبوع الفعاليات، يجب تحديد «حدود تكامل» صارمة مسبقًا: ما هي الأنظمة التي يجوز للأداة الوصول إليها (نقاط البيع، وإدارة علاقات العملاء، وتحليلات شبكات الواي فاي، ونظام التحكم في الدخول)، وما هي البيانات التي يجوز لها تخزينها بعد انتهاء الفعالية.

‍

عندما يروّج البائعون لخدمة التخصيص، اطلب منهم خطة العمل المتعلقة بالموافقة والاحتفاظ بالبيانات ومشاركتها، لا عرضًا توضيحيًّا. فصياغة العقد هي التي تحدد نجاح التخصيص أو تعثره.

‍

استخدم نوافذ الأحداث ذات الأحمال العالية كأساس لقياس مستوى الخدمة (SLA)، وليس المقاييس المستمدة من الأسبوع العادي. وينبغي اختبار مزامنة المخزون، ووقت تشغيل عملية الدفع، وأوقات استجابة خدمة العملاء في ضوء سيناريوهات الذروة من حيث عدد المستخدمين المتزامنين.