Mark Shapiro ist seit 35 Jahren im Profibaseball tätig. Er begann 1992 in Cleveland als einfacher Angestellter ohne Titel, holte Spielberichte vom Faxgerät ab und holte Free Agents vom Flughafen ab. Er stieg zum General Manager der Cleveland Indians (heute Cleveland Guardians) auf – genau in der Zeit, die durch den Film „Moneyball“ berühmt wurde.
Nach seiner Zeit in Cleveland wurde er Präsident und Geschäftsführer der Toronto Blue Jays. Er leitet nun bereits im elften Jahr ein Franchise, das nicht nur eine Stadt, sondern ein ganzes Land repräsentiert. Die Blue Jays verzeichnen in ganz Kanada durchschnittlich eine Million Zuschauer pro Abend – mehr als doppelt so viele wie die New York Yankees, deren durchschnittliche Zuschauerzahl bei 291.628 pro Spiel liegt. Er ist sowohl für den sportlichen als auch für den geschäftlichen Bereich verantwortlich – eine Struktur, die in der Branche wirklich selten ist.
Im vergangenen Jahr schafften es die Blue Jays bis zum siebten Spiel der World Series und unterlagen dort den Los Angeles Dodgers in einer Serie, die sich im Bruchteil eines Zolls entschied. Man kann alles richtig machen und trotzdem verlieren. Das ist die Realität, auf die Mark Shapiro seine Führungsphilosophie aufgebaut hat. Nach der Niederlage erklärte Shapiro seinem Team, es gebe nur einen Weg nach vorne, nämlich sich wieder dem Ziel zu widmen. Er betonte: „Lasst euch nicht von den Ergebnissen definieren.“
Ich hatte zu keinem Zeitpunkt meiner Karriere ein festes Ziel vor Augen, außer eine Führungsrolle zu übernehmen. Ich liebe es, Menschen zu führen, leistungsstarke Teams aufzubauen und darüber nachzudenken, welche Arten von Organisationen besonders erfolgreich sind. Als meinem Assistenten, Chris Antonetti, die Stelle als General Manager bei den St. Louis Cardinals angeboten wurde, wandte ich mich an Paul Dolan und sagte, es gäbe vielleicht eine Möglichkeit, ihn bei uns zu halten.
Ich hatte ein gewisses Interesse daran, die geschäftliche Seite kennenzulernen, Einblicke in die Liga zu gewinnen, in Ausschüssen mitzuwirken und langfristig einen Beitrag zum Sport zu leisten. Die Nachfolge von Chris als General Manager ergab Sinn; er konnte an mich berichten, und ich konnte sowohl die geschäftliche als auch die sportliche Seite beaufsichtigen. Es war eine Win-Win-Situation. Chris bleibt, es findet eine natürliche Nachfolge statt, und ich bekomme die Chance, mich weiterzuentwickeln. Die beiden Dinge, die mir immer am wichtigsten waren, sind, mich weiterzuentwickeln und zu lernen sowie eine Plattform zu haben, um zu führen. Diese Rolle war eine Weiterentwicklung von beidem.
Als ich mit 35 Jahren die Leitung der Baseball-Organisation übernahm, dachte ich, ich müsse zwei Eigenschaften mitbringen: Charisma und die Fähigkeit, hervorragende Entscheidungen zu treffen. Das lag daran, dass der Mann, dessen Nachfolge ich antrat, beides verkörperte. Er konnte einen Aufzug betreten und die Stimmung aller Anwesenden sofort heben. Er schien ein herausragender Entscheider zu sein. Vierundzwanzig Jahre später bin ich tatsächlich der gegenteiligen Meinung. Charisma ist sehr vergänglich. Es gibt keine Rede, die ich halten könnte, die von bleibender Bedeutung wäre.
Entscheidend ist, wie ich mit den Führungskräften unter mir verbunden bin, wie diese wiederum mit den Führungskräften unter ihnen verbunden sind und ob wir eine gemeinsame Vision davon teilen, welche Art von Organisation und Arbeitsplatz wir schaffen wollen. Weniger Charisma und mehr Unterstützung für die Menschen. Weniger Entscheidungen treffen und mehr den Entscheidungsprozess leiten. Ich glaube nicht, dass es Super-Entscheider gibt. Es gibt sie einfach nicht. Systematische, prozess- und modellbasierte Entscheidungsfindung wird den einzelnen Entscheidungsträger jedes Mal übertrumpfen. Was wir sind, sind Leiter eines Entscheidungsprozesses. Das ist ein nie endendes Streben: nach dem besten Prozess, den besten Variablen und Inputs, den besten Rahmenbedingungen für die Entscheidungsfindung.
Es war eine enorme Lernerfahrung für mich und ein schwieriger Übergang. Der Wechsel von einem einzelnen Eigentümer, zu dem ich eine enge Beziehung hatte und mit dem ich Entscheidungen gemeinsam besprochen habe, zu einem Unternehmen mit Verpflichtungen gegenüber den Aktionären – das ist eine völlig andere Art zu arbeiten. Ich will ehrlich sein: Der Übergang hat anfangs das Schlimmste in meiner Persönlichkeit und meinen Führungsqualitäten zum Vorschein gebracht, weil ich das Ganze irgendwie als böswillig oder feindselig empfand. Ich dachte, sie würden mein Geschäft nicht verstehen.
Doch mit der Zeit wurde mir klar, dass meine Aufgabe darin besteht, die Interessengruppen zu managen, und die wichtigste Interessengruppe, die ich für diese Organisation managen kann, ist unser Eigentümer. Je mehr ich aufklären und Informationen darüber vermitteln konnte, wie wir Entscheidungen treffen, und je mehr ich die Ergebnisse dieser Entscheidungen aufzeigen konnte – angefangen beim Nachwuchsförderzentrum in Dunedin bis hin zu dem, was wir auf dem Spielfeld und im Rogers Centre mit der Renovierung erreicht haben –, desto mehr Glaubwürdigkeit haben wir aufgebaut. Nicht für mich, sondern für die gesamte Organisation. Heute halte ich sie für die beste Eigentümergruppe im Baseball. Es ist nicht ihre Aufgabe, sich mir anzupassen. Es ist meine Aufgabe, mich ihnen anzupassen, um sicherzustellen, dass jeder in unserer Organisation seine Arbeit erledigen kann und über die dafür notwendigen Ressourcen verfügt.
Ich sehe meine Rolle nicht als Entscheidungsträger. Ich glaube, meine Aufgabe besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, das Sinn und echte Verbindungen zwischen den Menschen und unserer Arbeit fördert. Unsere Mission ist es, jeden Tag besser zu werden und Weltmeisterschaften nach Kanada zu holen. Wir haben keine Slogans überall verteilt. Wir haben „Jeden Tag besser werden“ – eine Lernkultur, die auf ständige Verbesserung und Wachstum ausgerichtet ist. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass auch jemand aus dem Bereich der Gebäudewartung den Zusammenhang zwischen seiner Arbeit und der Ausrichtung von Weltmeisterschaften in Kanada erkennt.
Diese Vernetzung beginnt mit Dingen wie „Kaffeegesprächen“. Ich habe in den sechs Wochen vor dem Frühjahrstraining gerade dreizehn davon absolviert: jeweils drei bis vier Personen, die an einem Tisch sitzen, Fragen stellen und voneinander lernen. Dazu gehört auch, mich mit jedem neuen Mitarbeiter zu treffen, wenn er zu unserem Unternehmen kommt, und mit ihm über Bücher, Podcasts, Karrierewege und darüber zu sprechen, wie man eine junge Familie in einem Geschäft großzieht, das einen unerbittlichen Spielplan mit 162 Spielen und Arbeit am Wochenende erfordert.
Weisheit bedeutet, anderen von den eigenen Erfahrungen zu berichten – sowohl von den Erfolgen als auch von den Widrigkeiten, Rückschlägen und Herausforderungen. Wenn ich jeden Tag aufwache, denke ich nur an zwei Dinge: Wie kann ich die Blue Jays zum besten Ort zum Spielen und zum besten Ort zum Arbeiten machen? Und alles andere ergibt sich aus diesen beiden Herausforderungen.
Stabilität und Kontinuität sind ein Wettbewerbsvorteil. Rückschläge, Widrigkeiten und Herausforderungen sind lediglich Daten – Informationen, die Ihnen helfen, beim nächsten Mal eine bessere Entscheidung zu treffen. Die Vorgabe der obersten Führungsebene sollte lauten: gute Prozesse, gute Systeme, gute Rahmenbedingungen und die bestmöglichen Informationen, gepaart mit datengestützter, fundierter Entscheidungsfindung sowohl auf der geschäftlichen als auch auf der baseballerischen Seite. Die Spielergebnisse werden dem Zufall unterliegen.
Als derjenige, der letztes Jahr im siebten Spiel nur wenige Zoll davon entfernt war, die World Series zu gewinnen, fragt man sich: Bin ich ein besserer Anführer? Bin ich ein besserer Mensch? Bin ich ein besserer Mensch, ein besserer Vater, ein besserer Partner, ein besserer Sohn, wenn diese wenigen Zoll anders ausgefallen wären? Nein. Das Ergebnis hat darauf keinen Einfluss. Unser Vorgehen ist dasselbe. Meine Botschaft an die Organisation lautete daher: Lasst euch nicht von den Ergebnissen definieren. Das ist der Unterschied zwischen dem Streben nach Ergebnissen und dem Streben nach Spitzenleistungen. Ich würde es vorziehen, nach Spitzenleistungen zu streben und eine Gruppe von Menschen an meiner Seite zu haben, die an einem Strang ziehen und dieses Ziel gemeinsam verfolgen.
Ich habe mich nicht über Einzelgespräche hinaus an unsere Spieler gewandt, aber ich habe mit unserer Vereinsführung gesprochen. Geld, Ruhm, Macht, Ansehen. Diese vier Dinge würden nichts daran ändern, wie ich mich als Führungskraft oder als Mensch verhalte – was genau dasselbe ist.
Selbst wenn wir verloren hätten, hätte ich mich davon nicht definieren lassen. Ich bin nach wie vor unglaublich ehrgeizig. Ich möchte immer noch das letzte Spiel gewinnen. Aber ich werde meine Karriere nicht anhand des Ergebnisses definieren. Deshalb lauteten meine Worte an unseren Verein: Lasst euch nicht von den Ergebnissen definieren. Findet Sinn und Zweck im Prozess selbst, im Streben nach dem Ziel.
Am nächsten Morgen erhielt ich einen Anruf von Edward Rogers, unserem Eigentümer. Er sagte, er wisse nicht, wie es weitergehen solle. Und ich antwortete, dass es meiner Meinung nach nur einen Weg gebe, um voranzukommen: sich wieder dem Streben zu widmen. Es geht nicht darum, etwas zu vermeiden. Das entspricht einfach nicht meinem Wesen. Die Freude liegt für mich im Streben selbst.
Gut geführte Sportunternehmen wissen, dass die Teamleistung nach wie vor der wichtigste Hebel ist. Wenn man die Teamleistung jedoch einmal außer Acht lässt, besteht Ihre Aufgabe darin, sicherzustellen, dass Sie bei einem Sieg des Teams die geschäftlichen Chancen optimal nutzen und bei einer Niederlage die Tiefpunkte abfedern. Sie bauen eine widerstandsfähige Marke auf. Sie knüpfen eine Verbindung zu Ihrer Fangemeinde. Sie versuchen, die Höhepunkte zu verstärken und die Tiefpunkte abzufedern. Die besten Geschäftsleute fühlen sich über die reine Umsetzung hinaus gestärkt. Und ein großer Teil der Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, den Menschen das Gefühl zu vermitteln, dass ihre Arbeit sinnvoll ist, und ihnen zu verdeutlichen, wie ihre Arbeit zum Erfolg beiträgt.
Das Schönste am Sport ist, dass er von Menschen ausgeübt wird – und Menschen sind unvollkommen und nicht quantifizierbar. Wir können sie niemals vollständig quantifizieren. Was bei „Moneyball“ falsch lief – oder zumindest bei der Art und Weise, wie es umgesetzt wurde –, war die Vorstellung, man müsse sich für das eine oder das andere entscheiden: entweder rein analytisch oder rein traditionell. Das habe ich nie verstanden. Warum sollte man nicht die besten Informationen aus jeder Quelle nutzen wollen? Die besten objektiven Daten, die beste subjektive Bewertung, die besten medizinischen Informationen, die besten Einschätzungen von Charakter und Persönlichkeit. Es ging schon immer um das unermüdliche Streben nach den besten Informationen.
Und letztendlich ist es das, was die Arbeit in diesen Unternehmen so lohnenswert macht: Die gesamte Aufgabe besteht darin, darüber nachzudenken, was dazu führt, dass Teams überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Diese Faktoren lassen sich nicht unbedingt quantifizieren. Wie sinnvoll die Mitarbeiter ihre Arbeit empfinden, wie wertgeschätzt sie sich fühlen, wie sehr sich das Unternehmen für ihre Weiterentwicklung einsetzt, wie klar die Werte formuliert sind – all das spielt eine Rolle. Diese Aspekte bilden in der Regel das Rückgrat von Unternehmen, die wiederholt Erfolge erzielen.
Von Meredith Damore, SVP für organisatorische Effektivität und Geschäftsführerin des Bereichs Leadership Advisory Practice, sowie Brendan Donohue, geschäftsführender Gesellschafter von Elevate Talent und Sonderberater des CEO, unter Mitwirkung von Caro Carmichael
Hier auf LinkedIn abonnieren.
.jpg)
