Tras más de una década al frente de los Milwaukee Bucks, durante la cual el equipo ha ganado un campeonato, se ha construido un nuevo pabellón y se ha creado el Deer District, Feigin explica por qué el liderazgo moderno no consiste en reaccionar en el momento. Se trata de poner a las personas de acuerdo antes incluso de tomar ninguna decisión. Esa mentalidad refleja algo más profundo. No solo cómo lidera, sino cómo construye organizaciones.
Peter Feigin no se convirtió en una figura clave del mundo deportivo de Milwaukee por la vía convencional. Nunca fue uno de esos ejecutivos deportivos de toda la vida que se abre camino paso a paso, desde becario hasta presidente de un equipo. Su carrera comenzó en Six Flags, donde aprendió a impulsar la venta de entradas. De allí pasó al Madison Square Garden, donde se encargó de las colaboraciones antes de ascender a director de marketing. Luego dio un giro radical hacia la aviación privada, seguido de una etapa en el sector de la posproducción audiovisual, donde tuvo un asiento en primera fila para presenciar cómo una industria se transformaba en tiempo real.
El camino hacia los Bucks pasó por el hermano gemelo de Peter, Dan Feigin, que dirigía un colegio privado en Nueva York al que uno de los futuros propietarios de los Bucks enviaba a sus hijos. Durante una reunión de padres y profesores, uno de los niños mencionó el interés de su padre por comprar un equipo. Dan sugirió que hablaran con Peter en lugar de confiar en los analistas de fondos de cobertura para evaluar posibles acuerdos. Tras varias docenas de viajes para evaluar franquicias, Feigin acabó reuniéndose con el senador Herb Kohl, el entonces propietario de los Milwaukee Bucks, y llamó a Marc Lasry horas después de esa reunión para decirle: «Si quieres este equipo, creo que sé cómo conseguirlo sin tener que recurrir a una subasta». Lasry y Wes Edens compraron la franquicia en 2014, y Feigin trabajó en estrecha colaboración con ambos propietarios a lo largo de su mandato.
Lo que siguió fue una de las rachas más destacadas de NBA reciente NBA . Un título de campeón en 2021. Un nuevo pabellón. La creación del Deer District, un complejo de uso mixto que transformó a la franquicia en una plataforma comunitaria activa durante todo el año, en la que se combinan el sector inmobiliario, la hostelería, el entretenimiento y la planificación urbana.
Cada una de esas experiencias me aportó algo diferente. En Six Flags aprendí los fundamentos para atraer público y vender entradas. El Madison Square Garden fue una experiencia increíble para perfeccionar mis habilidades, aunque, para ser sincero, allí es casi imposible fracasar. El mercado está tan consolidado y la cartera de patrocinadores y compradores de entradas es tan sólida que, seas excelente, mediocre o pésimo, siempre sales bien parado. En NetJets fue donde las cosas se ampliaron de verdad. Me encargaba de la gestión de personal, la tesorería, la deuda y las operaciones globales. Era una escala de resolución de problemas completamente diferente a todo lo que había hecho en el mundo del deporte o el entretenimiento. Y en cada etapa, mi curiosidad no tenía límites. Quería saber cómo funcionaba todo, en qué consistía el trabajo de cada uno, cómo se hacían realmente las cosas. Mi única habilidad real es reunir a la gente. Sinceramente, no creo que haya ningún problema que no pudiera resolver al final reuniendo al grupo adecuado de personas de toda mi red de contactos. Eso es lo que me aportaron todos esos años fuera del mundo del deporte.
Siempre he considerado que el liderazgo ejecutivo es un valor añadido, no una duplicación. ¿Qué nos falta? ¿Qué tipo de reflexión aún no estamos llevando a cabo? Y creo que eso es aún más urgente ahora que cuando empecé.
Si no contratas a desarrolladores, operadores con experiencia, diseñadores, especialistas en datos ni a personas que aborden los problemas de formas que no se dan en la trayectoria profesional tradicional de los directivos deportivos, te estás quedando atrás. El futuro de estas organizaciones no lo construirán personas que solo hayan trabajado en el ámbito deportivo. Yo soy la prueba viviente de ello, e intenté contratar siguiendo ese criterio durante todo el tiempo que estuve allí.
Mucho. Más de lo que la mayoría de la gente esperaría. Y creo que, si eres un líder y no dedicas una parte significativa de tu tiempo a las personas, a la visión, a identificar quiénes son tus mejores empleados y a ser sincero sobre quiénes no están rindiendo, sinceramente no sé qué estás haciendo. Nos hemos vuelto muy buenos a la hora de descartar a los empleados tóxicos que no rinden. No es fácil, pero es de vital importancia para la salud de una organización. Y más allá de eso, siempre estás pensando en cómo debe ser la estructura organizativa a medida que el negocio evoluciona, especialmente ahora que están cambiando tantas cosas en torno a los datos, la automatización y la integración de plataformas.
Es surrealista cuando lo pienso. Hace doce años, te dedicabas a gestionar vallas publicitarias y anuncios estáticos. Ahora todo tu plan de marketing es adaptativo. Los vídeos cortos y las redes sociales hacen el trabajo que antes hacía la publicidad exterior. Piensa en lo que ha hecho Salesforce. El CRM es la columna vertebral de todo nuestro negocio. Los datos y las capacidades de personalización que existen ahora habrían parecido ciencia ficción cuando entré por la puerta. Lo que me parece más interesante es la pregunta que todos intentamos responder cada día: ¿cuál es el papel del ser humano y cuál es el de la automatización? Porque hay que encontrar el equilibrio adecuado.
La hospitalidad. El toque humano en lo que respecta a la fidelización y el servicio. Cuando te dedicas a un negocio basado en la experiencia, la gente quiere estar con otras personas. Quieren sentirse valoradas, recompensadas, tenidas en cuenta. Ese vínculo emocional no va a desaparecer. Y creo que los equipos que triunfarán serán aquellos que utilicen la automatización para ganar en eficiencia y escala, y que luego destinen toda esa energía humana liberada a mejorar la experiencia de los aficionados. Vendemos emoción. Vendemos pasión.
Se trata de un cambio de mentalidad total. Pasas de 41 partidos en casa a un destino abierto los 365 días del año. No es solo un modelo de negocio diferente. Es una organización diferente. Requiere profesionales del sector inmobiliario, urbanistas, expertos en viabilidad, programadores y operadores. Y aquí hay algo que los equipos subestiman: la persona que gestiona las reservas de tu pabellón no es la misma que se encarga de dinamizar una plaza pública. El responsable del pabellón piensa en las noches de eventos. El responsable de la plaza piensa en las clases de yoga los domingos por la mañana y en los mercadillos navideños. Son trabajos completamente diferentes con redes de contactos totalmente distintas. Se necesitan ambos, y hay que crear la infraestructura de personal necesaria para gestionarlo todo antes de empezar a construir. Le di a los Spurs una lista de 50 cosas en las que pensar. Estoy seguro de que pensaron que estaba loco. Pero se trata de cada detalle: la atmósfera, los ingresos, el coste por pie cuadrado, el diseño. La parte del desarrollo inmobiliario ha sido, sinceramente, la experiencia de aprendizaje más emocionante de mi carrera.
La comunicación, por encima de todo. De hecho, la sobrecomunicación. Tenía tres socios generales, y habría fracasado de inmediato si hubiera intentado tomar decisiones de forma aislada y presentarles recomendaciones ya cerradas. Lo que aprendí a hacer fue compartir todo con antelación. Conseguir su apoyo inicial cuanto antes. Nunca sorprenderles. Nunca perder una votación. No hubo ninguna asignación importante de capital ni decisión estratégica que llegara a un momento formal sin que yo tuviera ya una idea clara de cuál era su postura. Esto es válido para los socios. También lo es para tu equipo directivo, tu departamento de ventas, todo el mundo. Si no puedes comunicar los motivos de hacia dónde te diriges con la suficiente claridad como para que la gente realmente crea que es posible, no te seguirán hasta allí.
Las relaciones. Esa es la única respuesta sincera. Las amistades. La gente. Hace poco me mudé y revisé un montón de cosas que había acumulado a lo largo de los años: trofeos, recuerdos y objetos materiales, y nada de eso me emocionó. Lo que no dejo de pensar es que durante doce años tuve una familia profesional. Gente en la que confiaba. Gente con la que me reía. Gente con la que luché. Eso es lo que más me entristece dejar atrás al dar el paso hacia lo que sea que venga después. He tenido una suerte que, sinceramente, nunca hubiera podido imaginar cuando empecé. Pero, al fin y al cabo, lo único que realmente me importa es la gente. Eso ha sido así desde el principio.
Por Meredith Damore, vicepresidenta sénior de Eficacia Organizativa y directora general de la Práctica de Asesoramiento en Liderazgo, y Brendan Donohue, socio director de Elevate Talent y asesor especial del director general, con la colaboración de Caro Carmichael
Suscríbete en LinkedIn aquí.
