Mark Shapiro lleva 35 años en el béisbol profesional. Empezó en 1992 como un simple empleado de oficina sin cargo específico en Cleveland, sacando informes de los partidos de un fax y recogiendo a los agentes libres en el aeropuerto. Ascendió hasta convertirse en director general de los Cleveland Indians (ahora Cleveland Guardians) durante la misma época en la que se hizo famosa la película «Moneyball».
Tras su paso por Cleveland, pasó a ocupar el cargo de presidente y director ejecutivo de los Toronto Blue Jays. Ahora cumple su undécimo año al frente de una franquicia que representa no solo a una ciudad, sino a todo un país. Los Blue Jays registran una media de un millón de espectadores por noche en todo Canadá, más del doble de la audiencia media de los New York Yankees , que es de 291 628 espectadores por partido. Supervisa tanto las operaciones deportivas como las empresariales, una estructura que es realmente poco habitual en el sector.
El año pasado, los Blue Jays llegaron al séptimo partido de la Serie Mundial y perdieron ante los Dodgers de Los Ángeles en una serie que se decidió por unas pulgadas. Puedes hacerlo todo bien y aun así perder. Esa es la realidad en torno a la cual Mark Shapiro ha construido su filosofía de liderazgo. Tras la derrota, Shapiro dijo a su equipo que solo había un camino a seguir, y era volver a la lucha. Afirmó: «No dejéis que los resultados os definan».
En ningún momento de mi carrera he tenido un objetivo concreto, salvo el de liderar. Me encanta dirigir a personas, formar equipos de alto rendimiento y reflexionar sobre qué tipo de organizaciones obtienen mejores resultados. Cuando a mi asistente, Chris Antonetti, le ofrecieron el puesto de director general de los St. Louis Cardinals, acudí a Paul Dolan y le dije que quizá hubiera alguna forma de que pudiéramos retenerlo.
Me interesaba aprender el aspecto empresarial, adquirir experiencia en la liga, formar parte de comités y contribuir al deporte a largo plazo. Que Chris me sucediera como director general tenía sentido; él podría reportarme a mí, y yo podría supervisar tanto la parte empresarial como la del béisbol. Era una situación en la que todos salíamos ganando. Chris se queda, se produce una sucesión natural y yo tengo la oportunidad de seguir creciendo. Las dos cosas que siempre me han importado más son seguir creciendo y aprendiendo, y disponer de una plataforma desde la que liderar. Ese cargo supuso una evolución de ambas.
A los 35 años, cuando me convertí en el director de la organización de béisbol, pensaba que tenía que ser dos cosas: carismático y un gran tomador de decisiones. Eso se debía a que el hombre al que sucedí era un ejemplo de ambas cosas. Era capaz de entrar en un ascensor y animar a todos los que estaban allí. Parecía un tomador de decisiones de élite. Veinticuatro años después, en realidad creo justo lo contrario. El carisma dura muy poco. No hay ningún discurso que pueda dar que sea duradero y significativo.
Lo que importa es cómo estoy conectado con los líderes que están por debajo de mí, cómo están ellos conectados con los líderes que están por debajo de ellos, y si compartimos una visión sobre el tipo de organización y de lugar de trabajo que queremos crear. Menos carisma y más apoyo a las personas. Menos tomar decisiones y más dirigir un proceso de toma de decisiones. No creo que existan los «superdecisores». Simplemente no existen. Los sistemas, los procesos y los modelos de toma de decisiones siempre superarán al decisor individual. Lo que somos es líderes de un proceso de toma de decisiones. Esa es una búsqueda sin fin: el mejor proceso, las mejores variables y aportaciones, los mejores marcos para tomar decisiones.
Para mí fue una experiencia de aprendizaje enorme y una transición difícil. Pasar de tener un único propietario con el que mantenía una relación estrecha —en la que éramos solo nosotros dos quienes tomábamos las decisiones— a una sociedad anónima con obligaciones para con los accionistas supone una forma de funcionar completamente diferente. Seré sincero: al principio, la transición sacó a relucir lo peor de mi personalidad y de mis capacidades de liderazgo, porque, en cierto modo, lo veía como algo malicioso o hostil. Pensaba que no entendían mi negocio.
Pero con el tiempo, llegué a comprender que mi función consiste en gestionar a las partes interesadas, y la parte interesada más importante que puedo gestionar para esta organización es nuestro propietario. Cuanto más conseguía informar y explicar cómo tomábamos las decisiones, y mostrar los resultados de esas decisiones —empezando por el complejo de formación de jugadores de Dunedin y, en última instancia, lo que hemos hecho en el campo y en el Rogers Centre con la renovación—, más credibilidad ganábamos. No para mí, sino para toda la organización. Ahora creo que es la mejor propiedad del béisbol. No es su trabajo adaptarse a mí. Es mi trabajo adaptarme a ellos, para garantizar que todos los miembros de nuestra organización puedan realizar su trabajo y dispongan de los recursos necesarios para hacerlo.
No considero que mi función sea la de tomar decisiones. Creo que mi papel consiste en crear un entorno que fomente el sentido y los vínculos auténticos entre las personas y el trabajo que realizamos. Nuestra misión es mejorar cada día y traer los campeonatos mundiales a Canadá. No tenemos eslóganes por todas partes. Tenemos «mejorar cada día», que es una cultura de aprendizaje centrada en la mejora y el crecimiento continuos. Mi trabajo consiste en asegurarme de que alguien del área de limpieza reconozca la relación entre su trabajo y el hecho de traer los campeonatos mundiales a Canadá.
Esa conexión empieza con cosas como las charlas de café. Acabo de completar trece de ellas en las seis semanas previas a los entrenamientos de primavera, con tres o cuatro personas cada vez sentadas alrededor de una mesa, haciendo preguntas y aprendiendo unas de otras. También significa reunirme con cada empleado cuando se incorpora a nuestra organización y hablar de libros, podcasts, trayectorias profesionales y cómo criar a una familia joven en un negocio que exige un calendario implacable de 162 partidos y trabajo los fines de semana.
La sabiduría consiste en compartir con los demás tu experiencia, tanto los éxitos como las adversidades, los reveses y los retos. Cuando me levanto cada día, solo pienso en dos cosas: cómo hacer de los Blue Jays el mejor lugar para jugar y el mejor lugar para trabajar. Y todo lo demás se deriva de esos dos retos.
La estabilidad y la continuidad constituyen una ventaja competitiva. Los reveses, la adversidad y los retos no son más que datos, la información que te llevará a tomar una mejor decisión la próxima vez. El mandato de la alta dirección debe centrarse en contar con buenos procesos, buenos sistemas, buenos marcos de trabajo y la mejor información posible, con una toma de decisiones fundamentada en datos y bien informada, tanto en el ámbito empresarial como en el del béisbol. Los resultados de los partidos serán aleatorios.
Como el tipo que estuvo a unas pulgadas de ganar la Serie Mundial en el séptimo partido del año pasado, te preguntas: ¿Soy mejor líder? ¿Soy mejor hombre? ¿Soy mejor persona, mejor padre, mejor pareja, mejor hijo si esas pulgadas hubieran ido en la otra dirección? No. El resultado no tiene nada que ver con eso. Nuestro proceso es el mismo. Así que mi mensaje a la organización fue: no dejéis que los resultados os definan. Es la diferencia entre perseguir resultados y perseguir la excelencia. Prefiero perseguir la excelencia y tener a un grupo de personas a bordo conmigo que estén en la misma onda y la persigan juntas.
No me dirigí a nuestros jugadores más allá de las conversaciones individuales, pero sí hablé con la directiva. El dinero, la fama, el poder, el estatus. Esas cuatro cosas no iban a cambiar en absoluto mi forma de actuar como líder ni mi forma de actuar como hombre, que son exactamente lo mismo.
Si perdíamos, no iba a dejar que eso me definiera. Sigo siendo tremendamente competitivo. Sigo queriendo ganar el último partido que se haya jugado. Pero no voy a definir mi carrera en función del resultado. Así que lo que le dije a nuestra organización fue: no dejéis que los resultados os definan. Encontrad el sentido y el propósito en el proceso, en la lucha por conseguirlo.
A la mañana siguiente recibí una llamada de Edward Rogers, nuestro propietario. Me dijo que no sabía cómo seguir adelante. Y yo le respondí que solo conozco una forma de seguir adelante: volver a la búsqueda. No se trata de huir. Simplemente, eso no va conmigo. Para mí, la alegría está en la búsqueda.
Las empresas deportivas bien gestionadas entienden que el factor más importante sigue siendo el rendimiento del equipo. Pero, dejando a un lado el rendimiento del equipo, tu trabajo consiste en asegurarte de que, cuando el equipo gane, aproveches al máximo la oportunidad de negocio, y cuando no gane, suavices los baches. Estás construyendo una marca resiliente. Estás creando un vínculo con tu base de aficionados. Estás intentando elevar los picos y suavizar los valles. Los mejores profesionales del mundo empresarial se sienten capacitados más allá de la mera ejecución. Y una parte importante del trabajo de un alto directivo consiste en ayudar a las personas a sentir que su trabajo tiene sentido, explicándoles cómo su labor contribuye al éxito.
Lo más bonito de los deportes es que los practican seres humanos, y los seres humanos son imperfectos e incuantificables. Nunca podremos cuantificarlos por completo. En lo que se equivocó «Moneyball», o al menos en la forma en que se llevó a la práctica, fue en la idea de que había que ser una cosa o la otra: puramente analítico o puramente tradicional. Nunca lo entendí. ¿Por qué no se querría disponer de la mejor información de todas las fuentes? Los mejores datos objetivos, la mejor evaluación subjetiva, la mejor información médica, las mejores valoraciones del carácter y la personalidad. Siempre se ha tratado de la búsqueda incansable de la mejor información.
Y, en definitiva, lo que hace que merezca la pena trabajar en estas empresas es que el trabajo consiste, en su totalidad, en reflexionar sobre qué es lo que lleva a que los equipos alcancen un rendimiento superior. Esos aspectos no son necesariamente cuantificables: el sentido que las personas encuentran en su trabajo, lo valoradas que se sienten, el compromiso de la organización con su crecimiento, la claridad con la que se articulan los valores. Estas cosas importan. Suelen ser la columna vertebral de las organizaciones que lo consiguen más de una vez.
Por Meredith Damore, vicepresidenta sénior de Eficacia Organizativa y directora general de la Práctica de Asesoramiento en Liderazgo, y Brendan Donohue, socio director de Elevate Talent y asesor especial del director general, con la colaboración de Caro Carmichael
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