Líderes del deporte destacados: Haley Carter
Fingir la seguridad sale caro: lo que Haley Carter aprendió sobre el liderazgo cuando ya no le quedaba nada más
En agosto de 2021, Haley Carter, licenciada en Derecho y con un máster en Administración de Empresas, no tenía ningún rango, ningún cargo que nadie reconociera, ningún presupuesto ni influencia alguna sobre ningún gobierno, compañía aérea o embajada. Lo único que tenía era un grupo de jugadoras de la selección nacional femenina de fútbol de Afganistán que se escondían en refugios seguros en Kabul, y un plan del que no podía prometer que funcionara.
«Lo único que nos quedaba era que la gente creyera lo que les decíamos», afirmó. «Despojado de todo lo demás, el liderazgo es la credibilidad en situaciones en las que no se puede obligar a nadie a hacer nada ni se puede garantizar nada».
Carter, que ahora es presidenta de Operaciones de Fútbol de los « Washington Spirit », sigue considerando la confianza como un elemento fundamental de su estrategia de liderazgo. Cada conversación con un jugador, un entrenador o un propietario es una variante de la misma pregunta: ¿le creían las personas de las que es responsable cuando creer en ella les suponía un coste?
Carter ha dedicado toda su carrera a elegir la opción más difícil. En cada momento, se ha puesto en situaciones sin un resultado garantizado y sin nadie más a quien responsabilizar del resultado. Carter fue portera de la División I en la Academia Naval y no fue titular hasta su último año. Se incorporó al Cuerpo de Marines y pasó cerca de ocho años como oficial de logística, jugando en el equipo de las Fuerzas Armadas entre un despliegue y otro. También obtuvo un máster en Administración de Empresas mientras aún estaba en el Cuerpo de Marines; después, jugó tres temporadas con el Houston Dash mientras trabajaba a tiempo completo en el departamento de compras de una empresa. Entrenó a la selección femenina de Afganistán y estudió Derecho por las noches. Dirigió las operaciones futbolísticas del Orlando Pride, ganó allí el campeonato de la NWSL y luego se marchó a Washington, donde se incorporó a las negociaciones del contrato de Trinity Rodman aproximadamente al quinto día. Esto es lo que todo ello le enseñó.
Tuvo que desaprender que la competencia fuera una forma de lucirse
Carter se formó en un sistema que premia la certeza. En la Armada y en los Marines, creía que su trabajo consistía en ser la persona más competente de la sala y no mostrar ninguna vulnerabilidad mientras lo hacía. Se cargaba con todas las dudas ella sola para que sus subordinados nunca tuvieran que verlas. Ha dejado atrás esa actitud y afirma:
«Fingir la certeza sale muy caro».
Ha llegado a la conclusión de que lo que la gente realmente necesita es claridad. Comparte lo que sabes. Comparte lo que no sabes. Establece expectativas sobre cuándo podrás compartir más información. Aunque pueda parecer sencillo, es mucho más difícil que proyectar confianza, porque requiere decir en voz alta «todavía no lo sé» ante personas que están nerviosas, en entornos donde la presión es real. Carter señala rápidamente que admitir que no sabes algo no es lo mismo que no decidir. Sigues decidiendo. Simplemente eres sincero sobre las condiciones en las que estás tomando la decisión.
Para Carter, la competencia sigue siendo muy importante. Admite que, en apariencia, se matriculó en la facultad de Derecho por despecho, en parte porque un abogado de una empresa le explicó en una ocasión en qué consistía la indemnización como si ella nunca hubiera oído hablar de ello. Pero dejó de confundir el hecho de ser capaz con dar la impresión de que lo tenía todo claro.
El rango solo te garantiza el cumplimiento de las normas
Carter dejó de lado la idea de que la lealtad fluye hacia arriba por el mero hecho de tener un cargo.
«El rango te garantiza el cumplimiento», afirmó. «Tu cargo te garantiza el cumplimiento. Pero la credibilidad es lo que realmente te da todo lo demás».
Lo aprendió al estar al mando de los marines y afirma que esto es igual de cierto en un vestuario que en una oficina directiva; además, insiste en que la credibilidad no es algo que se gane de una vez por todas. Se reconstruye en cada pequeña interacción, cada día, y se puede perder con la misma rapidez.
Confiar cuando no hay antecedentes
Cuando Carter llegó a Washington, la negociación del contrato de Trinity Rodman ya era de dominio público. Estaba tomando decisiones trascendentales con personas con las que no tenía ningún historial [aparte de haber negociado en su contra], y ella tampoco tenía ninguno con ellas.
«Cada llamada que hacíamos suponía, básicamente, hacer dos cosas a la vez», dijo. «Resolver el problema de cerrar el contrato con Trinity y reunir las pruebas que la gente iba a utilizar para decidir si era buena o no en mi trabajo».
Reconoce que es una forma incómoda de pasar los primeros meses en cualquier sitio. Las negociaciones públicas también traen consigo lo que ella describe como un sinfín de opiniones tajantes por parte de personas que no asumen ninguna de las consecuencias. Hubo críticas a la norma de la liga sobre los jugadores de alto impacto, y algunas de ellas persisten hoy en día. Su opinión es que la norma era la norma, y que su trabajo consistía en actuar dentro de ella y cerrar el acuerdo.
Lo que eso requiere, según sus propias palabras, es estar dispuesto a parecer equivocado a corto plazo para tener razón a largo plazo. Hay que sentirse cómodo con que te malinterpreten. Hay que aceptar no tener que aclarar las cosas, porque la mayor parte de lo que ocurre en una negociación como esa nunca se sabrá fuera de ella.
Su consejo para cualquiera que se enfrente a una situación similar es un poco contrario a lo que dicta el sentido común. No intentes ganarte la confianza a través de los resultados. Los resultados llevan tiempo, y no siempre conseguirás el que deseas. Gánatela siendo predecible en cuanto al proceso. Explica a los demás cómo vas a tomar las decisiones antes de tomarlas y, a continuación, decide siempre de esa manera, incluso cuando te suponga un esfuerzo.
«Creo que se aprende mucho más de las personas en un mes difícil que en seis meses tranquilos», afirmó al hablar del impacto de los entornos de gran presión.
La confianza se construye a través de un comportamiento coherente a lo largo del tiempo. Te comportas igual que ayer. ¿Quién te dice la verdad cuando esta no es bien recibida? ¿Quién aporta soluciones en lugar de problemas? Esa negociación condensó años de construcción de confianza en unas pocas semanas, y ahora ella sabe exactamente con quién está trabajando.
¿Por qué marcharse después de ganar?
Carter ganó un campeonato en Orlando. Podría haberse quedado. ¿Por qué no lo hizo?
«Si me hubiera quedado, solo habría estado gastando el mérito que ya me había ganado», dijo. «Hay una versión de esta carrera en la que ganas una vez y luego te aprovechas de ese triunfo durante una década, y todo el mundo te lo permite porque el resultado está ahí, en el historial».
Orlando partía como outsider cuando llegó, lo que le servía de punto de partida. Nadie esperaba gran cosa, por lo que cualquier avance se interpretaba como un logro. Cuando llegó a Washington, la historia fue completamente diferente, ya que las Spirit llevan años siendo unas de las principales aspirantes al título. Con esta transición, heredó expectativas en lugar de esperanzas, y las expectativas son más difíciles de gestionar que una reconstrucción del equipo. Podría haberse quedado en Orlando y haberse acomodado tras un título. En cambio, fiel a su estilo, eligió el reto.
Hay un hilo conductor que recorre cada paso que ha dado: dejar la Academia, abandonar el Cuerpo de Marines, ir a Afganistán, incorporarse a la NWSL. Cada vez que entraba en un lugar donde nada de lo que había hecho antes servía de nada.
«Prefiero tener que volver a acertar a que se confíe en mí solo por mi trayectoria», afirmó.
Dejar el camino más ancho
Los valores personales de Carter son el servicio y la fiabilidad, y ella atribuye ambos a una infancia en la que nunca le faltó de nada porque sus padres se ganaban la vida trabajando. A menudo cita el discurso de Roosevelt «La ciudadanía en una república», que la mayoría de la gente conoce por la frase «el hombre en la arena», pero la frase que ella tiene presente es otra: «A quien mucho se le ha dado, mucho se le exigirá».
Es sincera a la hora de hablar de los hitos de su trayectoria: una licenciatura con honores por la Academia Naval, un máster en Administración de Empresas (MBA) con distinción, una licenciatura en Derecho, el ejercicio de la abogacía, el coaching internacional y una carrera como jugadora profesional.
Eso fue lo que le hizo falta para que se la considerara apta para un puesto que otras personas ocupan con la mitad de esos méritos. No lo dice con amargura, sino como una muestra de en qué punto se encuentra aún el sector. Así que, cuando la gente le pregunta qué significa realmente «allanar el camino», tiene respuestas concretas que van mucho más allá del fútbol.
En primer lugar, hay que contar lo que realmente importa. No cuántas mujeres hay en el edificio, sino cuántas están en las salas donde se toman las decisiones, con autoridad presupuestaria y la capacidad de decir «no». Conseguir que las mujeres entren es fácil, afirmó. Otorgarles derechos de decisión reales es la verdadera medida. En el fútbol femenino, concretamente, la cantera técnica es el cuello de botella.
En segundo lugar, haz que los cambios sean estructurales, para que perduren más allá de ti. Bandas salariales por escrito .
Medidas de apoyo a la maternidad y la lactancia que sean normas establecidas, y no favores negociados caso por caso. Normas de dotación de personal médico. Instalaciones diseñadas pensando en las mujeres que las utilizan.
En tercer lugar, y ella cree que este aspecto se subestima, hay que hacer que los puestos de trabajo sean viables. El problema no suele ser atraer a las mujeres al sector, sino retenerlas, ya sea como deportistas, entrenadoras o directivas. La gente se marcha al sexto año porque el trabajo cuesta más de lo que reporta. Varias jugadoras y miembros del personal son madres, y sus hijos suelen estar en las instalaciones.
La postura de Carter al respecto es muy clara: tener niños cerca no va a hacer que nadie trabaje de forma diferente. Lo que sí hace es permitir que las personas se muestren tal y como son.
Cuando se le preguntó cómo gestiona a una superestrella en el vestuario, su respuesta volvió a girar en torno al mismo tema. Trinity Rodman sabe exactamente lo que su contrato significa para el fútbol femenino y ha decidido asumir esa responsabilidad con confianza, como abanderada. Sus compañeras de equipo lo ven así. El grupo de liderazgo de Carter sobre el terreno de juego está formado por siete jugadoras, y cada una lidera de una forma ligeramente diferente. Le encantaría atribuirse el mérito como equipo técnico, dijo, pero es su vestuario.
Cuarenta y cinco minutos con Carter apenas rozan la superficie. Pero si hay algo que cualquiera que dirija algo pueda extraer de esta conversación, es la pregunta que ella misma se plantea una vez dejados de lado el rango, el cargo y el currículum: «¿Me creyeron las personas de las que soy responsable cuando creer en mí les supuso un sacrificio?». Si puedes responder que sí, probablemente tengas el tipo de credibilidad que resiste un mal mes. Si no puedes, ella te diría que ahí es donde empieza el trabajo.
Haley Carter está muy ilusionada con su torneo favorito, la Copa del Mundo Femenina, que se celebrará en Brasil el año que viene, y tiene pensado asistir a algunos partidos.
Por Meredith Damore, vicepresidenta sénior de Eficacia Organizativa y directora general de la Práctica de Asesoramiento en Liderazgo, con la colaboración de Caro Carmichael
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